1、在有些公司，各种上级单位会派发各种精细到极致的表格，恨不得每天用多少纸，冲几次马桶都要精确报送清楚。在这种事情上花太多时间，影响效率还在其次，最关键的是容易让大家没有精力和时间去思考真正重要的是事情。
2、巴菲特就多次强调“模糊的正确远胜于精确的错误”。
3、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
4、目前全球市值第一的文化企业奈飞，也把“绝对坦诚”作为自己的核心价值观。在字节跳动，“坦诚”是基本价值观。
5、计划目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
6、目标，就是要非常明确、清晰、可判断。这意味着两种方式：要么就是量化的(明确的数字)；要么就是节点化的(明确的事项和完成时间)。
7、预算自洽原则：目标要落实为预算，并且要自洽
8、自己可支配的时间是一个不可忽略的因素。以前总是觉得在体制内受各种规章制度约束，自己又严格自律，少有时间。退下来之后，在还能走得动之前，这是属于自己的时间。现在发现根本不是这么回事，老人病了，孩子需要照看了，都是刚需，都要腾出时间去做。
9、其实就是OKR管理的精髓！目标不能多于三个，就是O(目标)！而每个目标的分解，也不能多于三个，就是KR(关键结果)！
10、总想着一天写多少文章，一周走访多少个国保单位，多长时间通过原创认证等，甚至还臆想着得什么奖，挣多少钱等，能够做到吗？也能。
11、就目标设定来说，有了这五个原则，这个目标才算有效。不过，有些公司为了发掘员工的潜能，会把目标设定的“跳一跳”才能够得着；有些员工为了“逼”自己一把，也会把目标会定的高一些，似乎与“目标可实现”有矛盾。但如果目标设定过于容易实现，没有任何挑战的味道，那么这个目标的激励性会大大降低。
12、 让我们指尖轻点，共同阅读，共同成长。今日推荐阅读《制定目标必须坚持的5项原则》，送给正在持续学习的你。
13、实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
14、岁末年初，很多人都要开始面对年度目标的制定工作。年度目标，对于公司、组织、乃至个人的战略落地和业绩呈现非常关键。古罗马哲学家塞内卡有句话叫做“如果一艘船不知道该驶去哪个港口，那么任何方向吹来的风都是逆风”。而目标，就是那个我们要驶向的港口。
15、工作中容易出现的一个问题就是把收集数据当成了目的，而非手段。我们要经常做很多报告统计很多数据，来发现问题，获取资源，达成目标。这时，报告和数据就是手段，而最终把事儿做成才是目的。但是，在实践中工作中，往往会出现本末倒置的情况，整个组织在报告、数据上面花费了太多不必要的时间。
16、如因客户需求确认延迟，以评审通过的变更为准”。
17、管理大师彼得•德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，随后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的子目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
18、在制定项目目标时，一定要符合实际，切忌好高骛远。
19、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
20、目标的时间限定是目标设定的一个重要的考虑要素。任何目标，如果没有时间性，没有时间限制，没有完成目标的节点，这个目标的设定也会有问题。比如：“招聘一名合格的财务经理”，就不能算作一个有效的目标。一年后完成招聘算实现目标呢，还是两年后完成招聘算实现目标呢？没有时限，目标就没有意义。这样的目标设定成“在某年某月某日前招聘到一名合格的财务经理”，就比上述的目标要有用得多。
21、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。
22、无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
23、只有我们把目标说出来，而且要说到身边每个人都相信我们，他们就会监督我们、督促我们，让我们不能有一丝的懈怠。
24、九年业务教育判断原则：目标要非常明确、清晰、可判断
25、 (5)检查树状图，确定是否需要增加其它信息或者在层次上是否有欠缺的地方。
26、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
27、比如阿里巴巴的愿景就提出“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
28、“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
29、只有把目标落实到每个部分，形成具体可见的数字，我们在今后实践中才有衡量的标准。
30、(2)目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。
31、这一点可以在月度定向会由公司进行明确公司的目标，再由各部门在会议中进行阐述部门及个人的重要目标与当阶段的重要工作任务事项，得到公司确认后，大家上下达下统一与共识，会后再由各部门负责人回到部门内部进行分解方为有效，很多企业是做不到这一点的。
32、原则二：必须由部门负责人阐述各部门的经营目标
33、而恰当的目标挑战度，是七成把握的目标。在这个情况下，会让所有人保持最好的状态。
34、也就是说当企业设定完战略目标后，除了按照时间维度进行分解外，还需要再继续分解为部门目标与员工个人目标，并且需要做到的是把个人目标纳入到个人考核，与个人的薪酬、绩效、奖金或提成挂钩，这里面需要注意的一点是，尽量做到目标值越高，则绩效、提成、及销售额超额部分奖励越高。