1、柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”
2、咱们务必坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
3、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。(彼得德鲁克管理名言)。
4、0 同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现......同理，管理良好的组织是“无趣”组织的。在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹。
5、有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
6、所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。
7、0压力总是偏爱昨天......压力总是偏爱组织内部事务。压力偏爱往事多过未来，偏爱危机多过机会，偏爱直观可见多过真实，偏爱紧急的事项胜过有意义的事项。
8、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
9、在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。
10、0有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”他看重的是责任。
11、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
12、“啊……没有……我读到有问题的地方，会再向您请教。”
13、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
14、我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
15、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
16、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
17、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
18、惟一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。
19、以最快速度适应“变化”，变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
20、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
21、组织需要卓有成效的管理者，6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献.
22、适用主题：积累、投入、量变与质变、刻意练习
23、0决策过程的第二个要素是对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义。决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？用科学术语讲，它们就是“边界条件”。决策要想有效，就必须满足它的边界条件，必须足以达到目的。
24、每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。
25、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。彼得德鲁克
26、★首先要说的是，CEO要承担职责，而不是“权力”。你不能用工作具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
27、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
28、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?彼得德鲁克
29、所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。
30、7 任何人，只满足于随波而升，也将会随波而降。————《管理实践》
31、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
32、有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。彼得德鲁克
33、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
34、我们没有不懂技术的管理人员，因为，去寻求技术和管理之间的平衡毫不费力。——比尔盖茨
35、有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
36、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
37、制铜器师父：你必须先掏空心中的怨恨和思绪。(境由心造)
38、不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
39、第它是决策者避免成为组织囚徒的唯一保障。每个人总是对决策者有所求。
40、无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。
41、决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难。选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高，要有新意，不能只求安全和方便。
42、想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。
43、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。Themanwhofocusesoncontributionandwhotakesresponsibilityforresults，nomatterhowjunior，isinthemostliteralsenseofthephrase，“topmanagement”.
44、0他们会在抬头问贡献这种导向的悄然引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”
45、“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。
46、1 有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且一次只做一件事情。————《经营者的必备条件》
47、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
48、0有效管理者做出有效的决策。他们知道这首先是一个体系，也就是要以正确的顺序完成一系列正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是建立在“不同观点”之上的判断，而不是建立在“基于事实的共识”之上的判断。他们还知道，快速做出很多决策势必出错。他们真正需要做出的是为数不多，但意义重大的决策；需要的是制定正确的战略，而不是提出让人眼花缭乱的战术。
49、0决策者坚持制造不同意见的主要原因有三个。
50、创新应当是企业家的主要特征，企业家不是投机商，也不是只知道赚钱存钱的守财奴，而应该是一个大胆创新敢于冒险，善于开拓的创造型人才。--熊彼特
51、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
52、★决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度、教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
53、2 . 管理就是玩“流程”：理清思路，讲究次序
54、企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。
55、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”
56、若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。
57、0管理者的职位越高，外部世界对管理者做出贡献的意义就越大。身为最高负责人，应对外部事务的自由度在组织内通常无人可及。
58、0知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标，否则自己不可能取得任何成果或绩效。这意味着他必须留出时间，用来把自己的目光从工作投向成果，从自己的专业投向外部世界这个唯一产生绩效的地方。
59、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。
60、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于高层管理者
61、天下官宦之家，多只能一代享用，能庆延一二代者鲜；商贾之家，勤俭者能延三四代；耕读之家，谨朴者能延五六代；孝友之家，则可绵延十代八代。
62、40我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
63、0专注于贡献能促进横向沟通，从而让团队合作成为可能......这揭示了知识型组织的真实情况：有效的工作实际上是有知识和技能迥异的人组成的团队完成的。这些人必须按照情境逻辑和任务的要求自愿开展合作，而不是遵照正式的组织结构开展工作。