1、华为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢？提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。(华为企业文化是什么)。
2、如任正非自己所说的话，他创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业。
3、要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉。如果给“狼”吃草，时间久了，“ 狼” 就在团队里消失了。同样， 如果让雷锋吃亏， 以后就不会有雷锋了，这是负向循环。
4、企业要做薇甘葡植物中的狼，企业家要做千千万万个华为，为中华民族的伟大复兴大有作为，大放异彩。
5、很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。
6、因此，文化虽然无形却又比有形之物更有力量，是“理念致胜”时代企业的核心。
7、企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
8、比如，就拿人才储备来讲，华为招聘应届2985是基本门槛，最近据说本科都很少招了，起步就是研究生，你想想这些人，以前你读书的时候，是不是都是成绩前列，自驱力很强的人？一般的小企业，就算开得出来高薪酬，也不见得吸引得了那么多的优秀毕业生。再说社招，首先能力不突出也进不来，再者，几乎从来没有社招过来直接当领导岗位的，你再牛逼也只能一个人干起，如果你是专家可以给你很高的待遇，但如果你适应不了华为的氛围，不用等公司开，好多人自己就会走，这也是华为社招专家流失率很高的原因，但能留下来的，多半是认可这种文化，最次是能适应这种文化的人，日积月累，你会发现你身边全是这种人，有老员工开玩笑说，华为的人，隔着多远就能嗅着味道，西装革履，背个电脑包，长年风尘仆仆的出现在各大机场，车站，不停的接电话，开会，甚至偶尔还能听见几句骂娘的脏话。再比如说加班，华为并没有像外界传闻那样没有人性的逼迫你加班，至少大多数领导不会强行逼迫你加班，你如果觉得事情搞得定，没人鼓励你加班，但为什么那么还是多人加班呢？刚才提过了，大多数人的自驱力和高压的KPI，如果你最近不加班都能把任务做完，会有人开始反思，是不是KPI设置得不够合理(内部俗称工作量不饱满)，有句话说，华为是一个人干三个人的活，发两个人的工资。有些人觉得这样压榨员工好像也是不人性，可华为还有另一句话，叫给火车头加满油，你要真贡献大，领导很少看不见的，公司还是相对公平，非常鼓励那些积极且有能力的员工，而这种鼓励很简单，就是钱和晋升，甚至几倍于普通人的奖金和股票。
9、“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。
10、张瑞敏每周阅读两本管理著作，雷打不动。这相当了不起——在中国，坚持读书的企业家已凤毛麟角。不过，即便是海尔，其管理思想的辐射范围也较为有限，大多在海尔的试验田中展开，并未走出国门。今天，中国人依然在学美国、日本管理学家的管理思想，如彼得·德鲁克、吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇、大前研稻盛和夫、松下幸之助等。(华为企业文化是什么)。
11、大陆地区的企业是给欧美等企业做代工起家的，流水线的作业方式近于军事化的管理模式，成就了中国制造(比如富士康)。流水线作业枯燥乏味，内容重复，工作人员形同机器上的一个部件。为了让员工适应这种机械的工作环境，于是形成了相应的管理制度，我们姑且称为流水线制度，而其衍生过来的企业文化，也叫流水线文化。
12、这种企业文化是通过一次次会议，培训，重大节点，一点点夯实打磨出来的。
13、日本因为自然资源匮乏，使他们非常注重人力资源，把人的能力发挥到极致，这就让日本的工艺、技术领先世界。为了让人力资源最大限度的利用，就需要分工和协作、需要制度管理，于是，中国古代儒家文化的等级制度就这样非常切合的融入到日本社会，帮助日本形成了一个等级分明的国度。
14、企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的`文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
15、华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
16、在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。
17、华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
18、所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。
19、随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。
20、作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。
21、《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
22、任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。
23、这个也是源于《华为基本法》的出台，华为基本法中基本上以“我们要”开头，比如：把客户震撼、把合同给我、狭路相逢勇者胜等市场口号。
24、华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
25、1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。
26、简而言之，蓝军就是为红军而生，蓝军就是红军的假想敌、反对派。
27、企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。
28、但，华为身上的狼性并没有因此退化，它已经化为血液，在华为的躯体里静静流淌。只是，华为在行事方式上发生了变化，从早期的不择手段，到现在委婉曲折。华为内部说，凡是华为认定的目标，均会不惜一切代价去达成，这一点至今未变。从电信设备到终端再到企业业务，华为是靠着狼性走过来的。不过，“往事不要重提，人生已多风雨。”
29、华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资收入、年终奖以及股票收益。2019 年，公司全体员工的平均年收入在80 万元左右，这是业界的极高水平。
30、所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。
31、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话对华为来讲，从说出来那一刻起就肯定不是孤立的，和它同时一起实行的政策措施一定会有很多。但“老大”说出的话，自然最出名啦。
32、华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。2012年华为的新口号：
33、华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管八百人，也可以管八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
34、企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
35、其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。
36、说起狼文化，前几年是很受市场热宠的。很多“学者”一脸崇拜的描述狼文化，什么忠诚、团结、团队精神、百折不挠、不达目的誓不罢休、坚韧、刚强、冷静、沉着等等。可狼文化的精髓是“狼”。狼是一种群居动物，等级森严，在狼群里，只有头狼夫妇才有生育的权利，其他狼只是维持狼群运作的工具罢了，一旦生病或受伤，就会被狼群抛弃!为了生存，狼必须群居，必须协同捕猎，如不能经常捕获到肉食，狼群随时有解体的危险，而独狼，是难以生存的。狼群是一个残酷的团队，狼文化是一种残酷的丛林文化!
37、企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。
38、1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
39、TheOrganizationalCulturesofHuawei
40、我们都知道，企业就是以利益最大化为目的功利组织，老板舍得拿出来奖赏员工的钱永远都是有限的。而所谓“胜则举杯相庆，败则拼死相救“这话，说的人当然可以理直气壮，而听的人听听也就是听听了，为老大鼓个掌就好。因为这话与企业的本质利益是有根本矛盾和冲突的，怎么样去平衡才是更重要的事情。
41、企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。
42、他们的企业文化不是写在纸上、停留在墙上的宣传口号，也不是停留在创始人的脑海中，而是制定企业的文化(含使命、愿景、价值观)与实际践行的始终如不是说一套做一套，而是言行一致，善于给企业文化注入活力，让文化内化到每一个员工的内心深处。我认为这正是世界上最受推崇的公司得以成功的一大基石，也是共性之一。
43、企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
44、为了更好地贯彻和落实巨海集团的企业文化，成杰老师决心举办属于巨海集团的文化大训，助力巨海集团发展腾飞！
45、华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，员工被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是华为的最高要求，是每个员工的行为准则，是每个新员工入职学习的第一课。
46、企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之企业使命为企业战略选择提供基础性依据。
47、华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
48、巨海集团始终以“帮助企业成长，成就同仁梦想，为中国成为世界第一经济强国而努力奋斗”的使命为己任。
49、(2)李垚然.胡北忠.基于企业文化视角的企业内部控制分析——以华为技术有限公司狼性文化为例(J).企业科技与发展.2020,(02):249-2
50、多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
51、华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。
52、华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
53、华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管八百人，也可以管八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
54、人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
55、首先华为的理念先进，华为是一家有精神思想和理想情怀的企业，这也是任正非个人追求和以任正非为核心的领导队伍意志的集中体现。在产品上追求完美，在技术上追求先进，在人才上求贤若渴，在服务上优质优价，赢得了世界的认可的同时，也把企业做到了世界。
56、二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？
57、一个人的坚持，终究会影响更多的人，从一个人内心深处流淌出来的真情，也是可以流淌到另一群人内心深处去的。
58、正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
59、成杰老师在风雨中永远保持向前的姿态，深深地感动了巨海集团的每一位家人，更激励和引领着巨海集团前行！巨海集团的企业文化，为巨海集团发展提供了源源不断的力量，更让巨海集团保持了永继经营的生命力！
60、多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
61、我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。
62、用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
63、华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。2012年华为的新口号：
64、一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
65、优秀的企业文化，能培养出良好的氛围，让企业员工茁壮成长，增强企业的竞争力、向心力和凝聚力。
66、体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。
67、要把握大势，运筹惟幄，放眼世界，聚天下英才，成千秋伟业。
68、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗的意识。
69、什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。
70、接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。
71、几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。
72、2019年，成杰老师提出了：“人才制胜，服务至上”的战略思想。