1、但郑俊怀绝对没想到的是，他赶走了一个富有挑战性的副手，但培养了一个强劲的“死敌”。
2、小成绩可以靠小聪明得来，大事业却要靠德行得来。
3、优点突出的人，往往缺点也突出。无缺点就无优点。
4、想赢个两回三回、三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。
5、华夏基石e洞察经授权转载，文章仅代表作者个人观点，不代表华夏基石e洞察立场(牛根生说过的话)。
6、具体做法是从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明确实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
7、“有心人”擅长“三大做”：做事、做势、做市。
8、我想补充的是我之所以说这些，只是想与各位领导及董事叙一叙我的委屈。我也深知，事情发展到今天，是现行体制、机制造成的，不能怪哪个人，郑总也有他的苦衷，即便今天我侥幸没有遭到这样的“待遇”，明天也会的，只是时间的问题。
9、由于形势所迫，我不得不提出申请辞去生产经营副总裁的职务、董事的职务，乃至退出伊利集团。
10、正像韦尔奇思考战略致力于向“反大众化的方向”思考一样，牛根生在品牌经营和营销上也非常善于运用逆向思维实现出其不意的效果。
11、牛根生说：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。
12、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位为“心灵的天然牧场”的时候，牛根生也是反其道而行之，“为人所不为”，突出蒙牛的“草原出身”，让蒙牛成为“草原品牌”的代表，在消费者心里树立了一个新的品牌形象。
13、很多人都认为牛根生是在"放卫星"，太冒进。但是牛根生的回答是：因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。
14、牛根生却反驳说：“使用就是最好的培养”。牛根生这样解释他的用人之道：“年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？
15、把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。”
16、发生任何问题，先从自已身上找问题。因为改变自已容易，改变别人难。
17、明天怎样，明年怎样，2020年怎样，现在谁又能预见？蒙牛人可以把握的只有今天，今天卖出多少包牛奶，今天开发了几个新客户，今天学到了什么……
18、(牛根生留在公共视野里最后的印象，是慈善家。)
19、在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态奶事业部总经理时，遇到了很大阻力，许多人都认为杨文俊太年轻了，虽然他做出了一些成绩，但是如果担任蒙牛“掌门人”，认为“经验不足，需要培养”。
20、我们知道，即使人的“克隆”合法化了，也只能复制肉体，永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但经由培训，人却可以把自我的先进部分，有效地“移植”到一个或多个别人身上，从而发扬广大。这种“移植”，或许可以视作观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。
21、这两人的恩怨在中国乳业是一段“公案”，有人说是因为性格相冲，也有人说是利益纠葛。
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23、在没有一头奶牛的情况下，牛根生用三分之一的启动资金即300多万元，在呼和浩特进行广告宣传，形成铺天盖地的广告效应，几乎在一夜之间，人们都知道了“蒙牛”。
24、在不了解真相的人看来，这是不是牛根生有些不仗义，要离开伊利，但知道并忠于事实的人会有不同的看法，今天我之所以“自动”提出申请：退职或退休，这完全是为事实所迫，是大势所趋。我一向的态度是为了伊利的事，宁愿委屈自己，历史上已有过多次，但愿这是最后的一次，因为我确实不愿意再看到，领导为了我而分散精力。伊利目前的状态，不容再为摆布我而煞费苦心！应该集中精力抓该抓的大事；也不愿意看到广大伊利员工为了我一个人而苦恼，一了百了，免得好多人观望、等待。
25、世界上的思想比星星多，观点比人口密，一旦做了选择，就有了凝聚点，有了动心力，有了主心骨。
26、庆幸的是，卢敏放上任以来就深刻意识到这一点，先后走访了现代牧业等奶源基地，了解上游发展现状，并把收奶比例适当提高。
27、人，不要担心地位不尊贵，而要担心道德不高尚；不要耻于待遇不丰厚，而要耻于知识不渊博。
28、营销中的逆向思维——效果逆反蒙牛的事件营销、娱乐营销、公益营销等一系列成功的营销活动，蕴涵着丰富的思维创意。
29、我有两个朋友，驾车比较游哉悠哉。我劝他们谨慎点，他们总说“没事”。我说“事故找的就是没事”。我问他们：“什么叫万一？”两个人解释了半天也没说明白。我说“万一最简单的表达就是1/10000”。一万次里的一次就是万一。通过培训，我把这个观念“克隆”成了三份。
30、牛根生当年离开伊利创办蒙牛，如果企业做不大，被收购或者倒闭了，那么，就没有今天的蒙牛，更没有今天的牛根生，当然，离开蒙牛，中国乳业发展进程也不会如此迅速。对于一家企业而言，规模实力至关重要，这决定了你在行业的话语权。因此，我们不难理解，乳制品企业在年报中都格外强调各自相对处于优势的市场份额，市占率越大，意味着越多消费者信赖你的产品。蒙牛制定的2020年目标，也是把体量作为重要标准：千亿级。
31、可以说，正是牛根生在人才使用上的逆向思维，直接成就了现任总裁杨文俊。在经营人心上，牛根生深谙“因”与“果”之间的辨证哲理。思路决定出路。
32、牛离开蒙牛是因为，盆满钵满，金蝉脱壳！其他，都是故事！故事里的事，说是就是，说不是就不是，是也不是！
33、牛根生说：“要想知道，打个颠倒。不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。山重水复，此路不通的时候，换换位，换换心，换换向，往往豁然开朗，柳暗花明。”
34、牛根生常用狮子和羚羊的故事，来阐述“快”的重要性：羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐；如果狮子跑不过最慢的羚羊，也会被饿死。
35、企业文化中的逆向思维——“向下经营人心”在构建企业文化上，我们也同样看到，蒙牛确立和营造了很多与其他企业截然相反的文化理念：向下经营人心。
36、再来说说“矛盾的98%是误会”。发展到今天，蒙牛无论是体量还是组织构架，都与昔日初创团队不可同日而语。也正是因为如此，蒙牛内部、蒙牛系之间都存在一些业务、利益上的博弈，因此在市场上和管理中都或多或少存在竞争和矛盾。
37、如果当初不是按照逆向思维根据目标进行资源的整合，而是眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，蒙牛绝对不会创造出这样的成长速度和奇迹。
38、1996年，伊利股份在上交所挂牌上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司。
39、马云曾谈到企业文化建设的重要性：上等公司治理靠文化，中等公司治理靠制度，下等公司靠亲友义气。回顾蒙牛，从创办到今天，经历了牛根生、杨文俊、孙伊萍和卢敏放四个核心领导时代，不同时期面临不同的行业环境。那么，今天，当卢敏放接管这家乳业巨头的时候，该如何治牛，如何带领新蒙牛人奔向2020年千亿目标，是一个值得研究的话题。接下来，食悟团队梳理筛选出牛根生众多经典语录中的10句话，供中粮入主后的新蒙牛人参考。
40、这些年我看过很多的书，走过很多的路，但有那么一个人写下的那么一段话，是我心里的“白月光”——
41、而蒙牛的思维是：心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。
42、 这显然是牛根生有意为之的人生归宿，他希望自己是一种美好道德的化身，他认为他的力量来源于此。可是直到现在，人们无论如何也想不通，一个那么迷恋道德，口口声声以人民的身体健康为使命的企业家，怎么会在他的产品里添加一种对人体只有害处的工业原料。可以这么说，河北的三鹿出事之后，人们并没有完全绝望，毕竟三鹿的公共形象和道德形象相对弱势，只有当牛根生和他的蒙牛也卷进三聚氰胺之后，人们才完全陷入绝望的悲伤之中。由于多年的道德宣讲，消费者几乎把牛根生当成了一名道德的完人，以为牛根生会有所担当。但是人们看到，牛根生没有这么做。即使三鹿丑闻暴发，牛根生还是坐怀不乱；即使国家质检总局查出了蒙牛的婴幼儿奶粉同样有问题，他也只是蜻蜓点水地说要在蒙牛查清事故责任人并严惩；即使蒙牛的液态奶被爆有毒，牛根生的选择也只是回避和藏匿，他始终没有站出来道歉，没有站出来忏悔；即使国家质检总局局长李长江辞职了，牛根生还在稳坐江山，一夜之间，他成了蒙牛股价崩溃的三聚氰胺，他的行为加速推动了蒙牛被消费市场和资本市场双重遗弃的进程。
43、最近，一封当年牛根生离开伊利的辞职信曝光，一切疑问就此揭开......
44、还有一点，就蒙牛系内部而言，蒙牛的发展，要建立在上下游伙伴合作共赢的基础上，并非是牺牲上游利益换取下游的业绩，倘若如此，蒙牛也走不远。
45、美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是培训出来的。我给员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会，一个营长报告说：我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说：好！其他人不明白，说怎么伤了战士还说“好”？李云龙说：教场上不捅伤，战场上就会被捅死。这就是培训，平时不受伤，战时不保命。培训就是这么重要。
46、1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌营销上的两个经典策略就体现了两个逆向思考：
47、在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
48、卢敏放上任39天后，在一次走访终端市场的时候提到了2020年战略。卢敏放希望通过整合股东的全球资源、供应链和研发优势，聚焦品牌与产品，持续学习不断创新，提升产品营销能力、运营效力，打造更加适合蒙牛的渠道模式，使蒙牛真正成为具有国际化水平的企业。
49、借用美国管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的一个法则：“今日的问题来自昨日的解”，我有必要也应该说明事情的原委，以便大家能客观、实际地对待我，进而对我们伊利的事业负责。
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51、听不到奉承的人是一种幸运，听不到批语的人却是一种危险。
52、有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
53、半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第119位。
54、我怀着十分沉重的心情写这封信，盼望能耐心看下去。
55、团队建设是培训的重中之重。我告诉团队成员：如果蒙牛是某一个人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失败了；如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛，这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此，我们一创立便定下了两条基本原则：中高层领导的直系亲属一律不准进企业，中高层领导一律不准往企业塞人。接着，我们规定：婚丧嫁娶、过生日、迁新居，请客可以，一律不准收取礼品礼金。再下来，我们企业形成了“三准三不准”的规则：只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼；只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。也就是说，“经营人心”的方向是向下的。
56、2004年，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市；
57、在此之前，我曾多次直接或间接地询问过郑总，是否对我有意见，要求能不客气地指出并批评，以便我改正，但是郑总对我和别人都表示，没有什么意见，只是觉得我说话太随便，有时不注意场合，再者就是曾经把功劳都记在了自己的账上，只提过五关，不提走麦城。郑总提到的我说话有时不注意，这些毛病是有的，而且不是现在才有的，它一直跟随了我三四十年，比如在郑州会议上就是如此。但这些年来，无论是在公开场合或是在私下里，我总是注意维护郑总的声誉，突出郑总在伊利的地位，公开场合我很少出头。我也曾接受过一些记者、自由撰稿人的“采访”，但我都和他们约定见诸报端不准提我的名字，我被评为劳模和优秀企业家后，都拒绝了相应的采访。远的不说，四月份陈惠湘来采访时，我就是这么表的态。集团公司出的介绍伊利企业的画册，除了与大家的合影外，其他场合确实也都没有我，这不也是个证明吗！？
58、最后，我恳切地希望各位领导及董事，考虑到这些年我对伊利的付出及贡献，妥善地解决我个人的善后问题，诸如，1997年、1998年的年薪兑现问题，及医疗、养老保险等诸多待遇问题。
59、牛根生的成功，首先来源于他超常的创新思维，其创新思维的最大特点就是逆向思维。如果说电视剧《天道》中的主角丁元英这样的运筹者在生活中的原型，非牛根生莫属，他们的思维模式有很多相似之处。
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61、领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。
62、因此，牛根生不断引导员工摒弃打工心态，要让给自己干“控股”。“财聚人散，财散人聚”，牛根生对支配财富的态度也体现了他对人生的逆向思考，进而推动形成了蒙牛的快乐文化——从物质上坚持“共同富裕”，从精神上坚持“共同快乐”。
63、如果按上面这样的思路运作，也许蒙牛今天仍然像一头牛在慢行，绝对不会跑出“火箭”的速度。
64、在为郝义捐款的问题上，我捐了1万元，在我捐款之前，曾经再三询问王主席，捐这么多合适不？王主席回答，没有什么不合适；更何况我的捐款是第一个，其他人均在我之后。在为病人捐款问题上，我的看法是，若是经救治还有希望活下来的，应多捐点，而对患绝症的人，是没必要捐钱的。说我捐款1万元是出风头，这是冤枉。至于郑总提到有一次有病住院，我没有去看他，说明我眼里没有他，更是天大的冤屈，我实在是不知道他有病住院这件事。如果我知道了，焉有不看之理。无论是牧工商，还是伊利的遗属，逢年过节我都必到，我有什么理由不去看现任领导，我的顶头上司呢？ 举出来比较大一点的事有两个，一是速冻食品公司羊肉积压的问题，世界上各国各地区出栏牛羊，都有一定的季节，在出栏时，多购一些羊肉，贮存备用，这是一贯通行的做法，无可厚非。速冻公司去年羊肉贮存量多了一点，这是事实，但这里有许多主客观原因。至于有的人说，到2001年也用不完，而且还有人说应该使用鲜肉，但就是因为前几年我们使用鲜肉的量大，不能满足生产需要，致使水饺由于肉的问题质量下降，这不是家里吃饭，十斤、八斤就够了，而是企业大规模生产，有批量的需求。如果去年到现在贮存肉都错了，那么明年会怎么办？所以我认为这些论调不是由于无知，就是别有用心。另外，估计今年春节前后贮存的羊肉即可用完。
65、不管是央企还是国企，很多领导在工作中，不知不觉会染上官僚病，听不到别人奉承就浑身不舒服。但作为一家股份制上市公司，必须要对股东负责，而作为一家食品企业，又要时刻对消费者负责，所以，管理者要时刻保持忧患意识，不然就会安乐死。
66、只有诚心，才能换来诚信。大诚信其实就是“大智慧”。
67、牛根生曾经说过：一个产品，抓眼球、揪耳朵，都不如暖人心。这一点尤其值得卢敏放时代的蒙牛参考，对股东、客户和团队负责的前提和基础，是赢得消费者的信赖，一切从消费者的需求出发，否则再宏伟的愿景都是空中楼阁。
68、如今距离卢敏放的百日计划还剩不到20天，他已经在悄无声息中完成了内部组织架构调整，对孙伊萍时代的“常低冰”三大品类管理系统进行改革，把原来与冰品归为同类系统的乳饮料划归常温乳制品旗下，并把奶粉独立出来，成立新事业部，最终形成常温、低温、奶粉和冰品等独立事业部。
69、每个人都有每个人的套路，卢敏放上任后对组织架构调整是必然的，只有重新洗牌，才能够摸到符合自己套路的那一副牌。在这个过程中，卢敏放必然会在人事任命上做一些调整，把听话的、有才的人放到关键岗位，这样才能够强化战略的执行力。
70、八月中下旬郑总率集团公司各位领导及职能部门负责人召开了一系列现场办公会解决生产经营问题，我无意评价这些会议，我只是想说郑总这个行动本身就足以说明，集团公司要解决任何生产经营问题都是需要各职能部门通力合作、全力配合、相互交通才行的。这反过来足以证明，我四月份写的信，信中提出的问题及感觉是有道理和根据的，不足为过。从八月十日以后，郑总在公开场合以及私下里都指出了一些我的过错，我认为其中大多数是误解，不足为道。
71、这种批评可能来自于消费者，也可能来自于媒体，还有可能来自合作伙伴或者员工，不管声音来自哪里，我们都要认真听取，只有敢于正视问题，才能够在不断改善中提升自己。
72、蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
73、五月份为扩大冷冻生产，随郑总去外地考察，在郑州会议上，鉴于“扩张问题”，久久定不下来，我失口说了一句：“这届领导班子干不了大事。”我原以为郑总会让我进一步说明理由，但这使郑总非常恼火，他脱口让我辞职，这成为事情发展的转折点，使我有了辞职的想法，返呼后，第三天，我向郑总提出了辞呈。可能考虑到后果，郑总要我严守秘密，不得泄露辞职的信息，并说明如要辞职可安排适当的时机，比如通过安排学习等加以实施。
74、伊利和蒙牛，是我们熟知的奶业“两大巨头”。而蒙牛，就是牛根生创办的。
75、因为时刻把品质放在第一位，蒙牛日前成为国内首家获得国家出口内销产品“同线同标同质”认证的乳品企业。其实，把产品做扎实，即便不用过多渲染，最终也能够赢得消费者的信赖。
76、蒙牛被评为“最佳雇主”后，牛根生写了一篇《让员工“51%给自己干”》的文章，牛根生说：“有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。”
77、蒙牛的高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。
78、一个人一生只做一件事，肯定比三年做东，五年做西的人更容易成功。